近2萬字深度分析！全國“放開”防控後

再過半個月，2022年就結束了。 如果把時間放回一年前，也許沒有人會想，2022年是多麼三年來最困難的一年。

瘟疫的重演，折磨著全國各地的餐飲業者，承受著巨大的經營和生存壓力。 直到全國調整對疫情的管制措施。 最佳化措施剛出臺時，全國歡欣鼓舞，大部分餐飲店老闆也鬆了一口氣，摩拳擦掌積極準備復職，準備迎接即將到來的春節生意。

但令人遺憾的是，餐飲消費市場並未如預期般迅速復甦，許多已經營業的餐廳表示，客流幾乎沒有變化。

圖片：圖片網對此，各大媒體也相繼發表文章，探討防控措施調整前後餐飲業的形勢變化。 基本上各家達成了一個共識：全面最佳化疫情防控後，餐飲消費市場可能需要一個復甦週期，短則6個月，長則9個月。 為什麼呢？

一方面是現實。 雖然全國範圍內不再強迫核酸，但疫情本身並沒有結束。 以前的管制措施相當於用物理隔離的方法控制病du感染。 最佳化防控可能會迅速擴大感染的速度和範圍。 這是我們所有人都必須面對、不可避免的現實。

另一方面，是心理因素。 由於未來的現實，市民可能會擔心自己受到感染，心理上多少會受到驚嚇，主動放棄去公共場合。

這兩種情況對以餐飲為代表的實體經濟來說都是艱鉅的挑戰。

餐飲行業的復甦，關鍵在於城鎮居民消費意願和消費能力的同步匹配。 即使只有消費慾望，沒有消費能力也不行。 例如，學生和剛就業的年輕上班族，消費意願較強，但受消費能力限制，不能放開消費。

相反，即使只有消費能力，沒有消費慾望也不行。 以有消費能力的中游為例，他們有消費能力，但選擇不出家門，消費也轉向以網上消費為主，減少了去實體店的頻率和次數。

所以，面對這樣的挑戰，飲食者該何去何從？ 你選擇放棄退場，馬上停止虧損嗎？ 還是選擇堅守？ 如果選擇堅守，如何防範風險，避免更大的損失？

作為一個在餐飲行業走了十多年，專注於單店持續穩定盈利，目睹了移動網際網路改造餐飲的全過程，親身經歷過餐飲多次轉型的資深餐飲人，結合自己在餐飲第一線的思考，真心誠意

識時務者為俊傑，及時止損不丟人

離春節還不到兩個月。 對許多餐飲店來說，也許到了提前做出選擇的時候了。 很多人都知道原本計劃春節結束後再做選擇。 因為他們對冬季季節充滿期待，但從目前的情況來看，經營狀況確實不容樂觀。

許多餐飲店猶豫不決，主要有兩大顧慮：

第一，從資金投入上看，對後期經營充滿期待和信心，使得今年屢遭疫情，不少餐飲業者仍不死心，繼續掙扎。 有人不惜重金舉債以維持餐廳正常運營，謀求春節利潤，但對這類飲食者來說，現在放棄意味著前面所有的主張都失去了意義，所有的投資都得不到回報，將是真正的損失。 這是一個非常現實的問題。

其二，從心理負擔上看，一方面認為應該理性放棄，但心理上很難接受。 因為如果一直堅持的事情突然放棄的話，內心會有無法平靜的恐慌感。 另一方面，是面子問題。 堅持了這麼久，即使舉債經營，選擇關門也意味著承認自己的失敗，覺得在誰面前都沒有面子。

雖然聽起來很奇怪，但也有人為了面子而不合理。 其實這就是事實。 而且在餐飲業，這還不是一個例子，而是普遍存在的現象。 很多餐飲新手從進駐到最後離開，一路上好幾年沒賺到錢，卻不放棄，要麼是抱著不現實的希望，要麼是不想放棄的面子，想證明自己能行。 很遺憾，現實總是很殘酷。

那個合理的做法是什麼？ 飲食是高破產、高淘汰的行業，特別是這幾年。 所以認識到現實，很多人在餐飲行業虧了錢並不丟臉。 你既不是損失最多的，也不是有名的大人物，沒必要太在意麵子。 賠錢的時候要堅決賠錢。

什麼時候馬上停止止損？ 主要有兩種情況

第一種：舉債經營，而且債務已經接近甚至超出資產總額的一半。

比如你有房子，價值200萬美元。 但是因為經營著餐廳，你的債務已經接近100萬了。 這個時候，應該馬上考慮損失，承認損失然後出局。

為什麼是這個標準？ 由於銀行的抵押貸款約佔資產的60%，槓桿數達到資產的50%，最壞的情況是以資產抵押方式還債，剩下的10%維持基本生活保障，謀求下一個職業。 這至少能讓你有比較平靜的心情，面對以後的生活。

對大多數普通企業家來說，一旦債務接近資產總額，又因高利貸超過資產總額，面對不利因素，很可能會導致身心全面崩潰，使家庭捲入這種負面後果。 妻離子散、結局悲慘的企業家就是一個例證。

所以，把自己的債務總額控制在資產總額的50%以內，接近的話就堅決止損出局，放棄現在的面子和悔恨，放棄對未來的各種想法，選擇馬上、馬上置身事外。 擺脫泥潭後，再想想怎麼把腳上的泥洗乾淨吧。 否則，泥潭裡，只會腳上的泥越來越多，全身可能會變得滿滿的。

第二種：懵裡懵懂，對如何繼續經營沒清晰的思路。

即使疫情完全結束，餐館如何盈利？ 目標是誰？ 有嗎，還是有多少？ 客戶在哪裡？ 我怎麼接觸他們？ 接觸他們需要什麼成本和成本？ 觸控後，他們感興趣，想來消費嗎？ 你真的是來消費的，怎麼讓他們記住自己的餐廳？ 然後用什麼方法想讓他們再來？ 你經常來嗎？

這些問題，究竟有多少能讓餐飲店老闆們清楚而堅定地知道答案？ 能解決的有多少？ 每個問題的背後又涉及到很多問題。 從目標顧客來說，是動態變化的概念。 新冠災禍前的目標客戶和現在的目標客戶，以及新冠災禍結束後的目標客戶，肯定有很大的不同。

例如，有些人失業已經三年了。 他們還是同一個群體，有消費慾望，但沒有消費能力。 從消費的角度來看，他們不再是“他們”。 如果你在等他們的生意，結果當然很糟。

餐廳的本質是為目標消費者提供他們自己無法解決的多樣化消費需求，其背後的問題是，作為餐飲經營者，必須清楚顧客有什麼樣的消費需求，自己能提供什麼樣的消費需求這兩者越一致，賺錢的機率就越高。 相反，我只是在玩賭博遊戲，覺得自己在創業。

因此，無論你從事的飲食再多，無論是舉債經營還是打算舉債經營，如果上面這些問題沒有明確的答案，我強烈建議你停止飲食。 因為開餐廳必須面對和解決這些問題，是不可避免的。

大多數餐飲企業家認為開餐廳太容易了，沒有技術含量，不需要專業能力。 我叫了廚師，做了幾道菜，想著可以借門賺錢。 其實，這種認知水平早就過時了。 所以，還是保持著這些傳統觀念和固有思維的餐飲創業者，應該趁早放棄，不要把自己和自己的家庭拖入泥潭。

如果選擇堅持，想清楚底線在哪裡？

前幾天，有一個學生打電話來。 他從事餐飲已有十多年，在最高峰時六個類別的套餐中有十多家餐廳。 新冠災禍後，開始陸續關門，今年只剩下最後一家店了。 目前，最後這家店也開始虧損，他表示從7月開始舉債經營。 現在的他又迷茫又困惑，我接下來該怎麼辦？

他是透過飲食賺錢的人，而且是透過多個類別和課程賺錢的人。 傳統上說，他是個有結果的人，所以舉債經營也沒那麼大問題。 如果疫情過去，餐飲行業恢復到正常水平，他會比同城、同商圈的其他餐飲人更容易賺錢。 所以，我沒時間勸他放棄。

但是，我給他了非常認真的建議。 那就是給自己的家人留下最少一年的基本生活費，以面對不確定的最壞後果。 即使要舉債，也要把這筆錢留下來，多餘的部分用於經營餐館。 這是底線，絕對不能突破。

為什麼會這樣呢？

餐飲業，只要賺錢，當然全家都能受益，樂在其中。 相反，如果你在餐飲創業虧了錢，那也會讓全家人吃苦，跟著痛苦走。 而且，新冠災禍的反覆意味著餐飲行業的風險無法控制。 在短時間內，行業裡有太多不確定性，任何人都有可能虧損。 當然，也不排除撞大運賺大錢。

市場的不確定性，也給餐飲創業以“刺激”，或許這也是創業的魅力所在。 但是，不要把這種不確定性帶給背後的家庭，特別是自己的妻子和父母。 他們應該只想有穩定的收入確定性，而不享受“創業刺激”。 我沒說，只是不想給主要戰鬥的你增加額外的負擔。 因此，在創業的同時，應該為他們進行有風險的“物理隔離”。

而最基本的物理隔絕，就是給他們至少留一年的基本生活費，即使創業失敗，至少在一年的時間裡，他們現在的生活標準可以不變。 否則，就是殘忍不負責任。 我必須強調這不是太高的要求。 底線是不讓自己的妻子和父母因為自己的創業失敗而承擔原本不應該承擔的後果。

無論是從小聖賢書，還是長輩的話，都會提醒我們工作要有底線。 飲食創業也是如此。 承認、堅守這條底線，講努力、講奮鬥，創業者就有了價值，面對行業的不確定性，如何從不確定性中找到確定性，如何在這個行業長久期待？

重新梳理餐飲目標，找準努力方向

過去，餐飲企業家有很多不現實的目標。 一些餐飲店還沒有開張，但已經有上百家店在討論怎麼辦的一些餐飲店剛賺了錢，就開始投資中央廚房，一些又大又強的餐飲店，自己在老闆面前，去炫耀要做小野二郎這樣的匠人……

這些行為的分裂和扭曲，其實來自對目標的模糊。 當然，這不是餐飲業者的錯。 如今，整個餐飲行業都陷入了集體的虛妄和自我滿足之中，這多虧了移動網際網路給社會帶來的變化。

餐飲是受移動網際網路影響的行業。 以微博為代表的移動網際網路的出現，讓餐飲從傳統的“產品為王”時代順利過渡到“使用者為王”時代。 移動網際網路的發展讓餐飲從原本的堂食一條腿，變成了堂食和外賣的兩條腿走路。 隨著移動網際網路的發展，像拉金咖啡這樣的品牌，有機會實現一年幾千家店、兩年內上市的創業神話。

餐廳的第一線受到了移動網際網路的影響。 例如，在移動網際網路的影響下，餐飲客流從原來一年多的標準時間，縮短到一週甚至一天，最常見的是一夜之間傳遍全城，很多餐飲新手都不知道餐飲行業有“客流”這個詞他們追求的目標是一夜之間爆紅，或者短時間內爆紅。

感謝您的新冠災禍。 盡情地剎住了整個餐飲行業。 看到這裡，很多餐飲人可能會忍不住吐槽，但怎麼能感謝瘟疫呢？ 痛恨，不應該憎恨嗎？ 對不起，在我看來應該感謝。

回想一下移動網際網路的這十年。 餐飲行業也迎來了爆發式發展的十年，但真正享受時代紅利的餐飲者有多少？ 每個餐飲人身邊都可能有一個或多個在餐飲店創業中暴富的案例，但前提是不要忽視比例問題。

為了更清楚這個問題，我們先來看看幾組資料。

相關資料顯示，疫情前餐飲行業年複合破產率已超過100%，最高可達110%。 為什麼會有這樣的資料？ 其實，有所謂的好商店。 一年換了好幾個老闆，多次破產。 單就這樣的店來說，複合破產率相當於300%-400%。 在新冠災禍的這三年裡，相關資料只有更高的機率。

二是餐飲店的平均壽命，縮短到508天，也就是不到1.5年。 我們可以在身邊看到很多經營多年的老店，但大多數新店大多活不了半年。 新冠災禍這三年，相關資料也同樣不太好看。

移動網際網路的快速發展，給餐飲行業帶來了爆炸式的增長機遇，行業也出現了不少創業神話，出現了不少創業者，行業生產總值也逐年飆升。 很遺憾，繁榮的背後是廢品回收公司手中的各種飲食裝置。 這些都是餐飲店老闆用真金白銀換來的“累骨”。

在此，我將提到上述的“比例問題”。 也就是說，看似繁榮的餐飲行業，在真正健康發展的餐廳中，比例其實很少的餐飲行業中，真正賺了大錢的餐飲店老闆，在比例不大的餐飲行業中，真正為顧客創造價值的，比例也同樣小其實具有嚴重的盲目性，他們被極少比例的有錢案例和創業故事吸引進入餐飲，不知不覺中成為行業的炮灰。

所以，我說了感謝瘟疫的剎車作用。

這將餐飲行業曾經隱藏在表面繁榮背後的深層次問題，都暴露出來，不僅讓餐飲業者重新思考自己到底怎麼做餐飲，也讓那些蠢蠢欲動想進入餐飲行業的人，更加理性、清晰地看待餐飲業，在一定程度上看待前人的盲目錯誤

正因為它也是疫情的剎車作用，我們餐飲人才有足夠的時間重新思考和審視自己在餐飲行業的目標。 如果新冠災禍三年後餐飲店老闆仍坐立不安，考慮到行業本身的問題，又像新冠災禍前一樣夢想一夜爆紅，一年開幾百家店鋪，那隻能說新冠災禍對你的打擊還不夠，還得繼續付學費。

那麼，正確的做法是什麼？ 回到吃飯本身，深思餐廳，到底該怎麼賺錢？

畢竟，在大環境惡劣的情況下，全國各城市都有餐廳不受影響，可以正常盈利，也有餐廳收益和利潤增長較快。 這些餐館是怎麼建成的？ 這裡的比例很小，但這不是大家的方向和目標嗎？

所以，還是要對目標進行分類和分級。 本來的大目標暫且不談，當務之急不是制定以餐廳為基礎的小目標嗎？ 比如餐廳怎麼不虧損？ 如何保護餐廳的盈虧平衡點？ 如何在保持餐廳盈虧平衡的前提下增加利潤？ 如何使這一利益具有穩定性和可持續性？ 如果已經有好幾家店，都不賺錢的話，可以只留一家嗎？ 集中精力在這所房子上，解決前面的這些問題等等。

還是可能會有很多人吐槽，誰不想理解這些問題呢？ 關鍵是方法。

在此再次提出異議。 餐飲行業，缺少的絕對不是方法，也不是行動。 因為大多數餐飲店老闆每天在店裡從早到晚都在辛苦，嘗試各種各樣的方法。 即使問路，他們也在積極實踐。 但是為什麼大多數餐館都不賺錢呢？

以前經營過餐廳，如果老闆樂意做，單純靠辛苦支付就能賺錢。 但這樣的時代早就過去了。 簡單模仿別人的方法經營餐廳在移動網際網路初期確實流行和有用。 但是，現在，模仿別人也成了過去的時候。 現在和未來的飲食，單純的勞力支付和簡單的方法是無法實現餐廳穩定持續的利潤目標的。

那麼，大家到底缺什麼？ 實際上缺少的是關於飲食的正確認識。

正因為對行業本身缺乏正確的認識，對餐廳本身缺乏正確的認識，飲食人才對自己的創業道路缺乏明確的目標。 再加上行業表面繁榮帶來的急功近利之情，不少餐飲業者應該沉浸在無目標的假忙之中，不僅感動自己，還不斷虧損！ 破產也應該一樣破產！

重構餐飲基礎認知，理清生意邏輯

飲食行業有普遍的現象。 那是很多連鎖品牌從一家或幾家賺錢的餐廳開始的。 這些單店經營的創業者都很厲害。 頂風經營一家餐廳，口碑和利潤豐厚，將成為商圈內其他同行羨慕的物件。

那麼，為什麼那些在單店證明瞭自己能力的優秀創業者，做連鎖卻能靠加盟費等收入暴富，很多都沒能把自己的連鎖品牌做得優秀，發展到一定程度之後問題就變得嚴重了，僅僅兩三年後急轉直下，最後

可能有人會說，理賠店很有活力，做了連鎖店精神就會有限！

可能會說，開單店要單打獨鬥，做鏈條要團隊戰鬥！

可能有人會說，理賠店很簡單，做連鎖很複雜！

……

是的，但都是表面原因！ 本質上，開餐廳和做連鎖，根本不是一種生意，而是兩種生意。 不是商業不同的兩種商業，而是完全相反的兩種商業。 這裡的業務包含多層邏輯。

第一層是生意邏輯。

毫無疑問，飲食是一門生意。 做生意涉及買賣兩頭，收錢的賣方，遵循賺錢的邏輯； 出錢的買方，遵循花錢的邏輯。 那麼誰是商業成立的關鍵呢？ 當然是花錢的邏輯。 所以，餐館經營者要賺錢，首先要了解消費者的花錢邏輯，弄清楚它，然後對花錢邏輯進行匹配，這就是我們的賺錢邏輯。

通常，花錢用於消費、花錢用於投資、花錢用於原材料採購、花錢用於安全這四種情況下都會樂意出錢。 在此基礎上，也產生了四種截然不同的商業。 對普通人來說，除了為了安全花錢，主要涉足的業務是消費類業務，投資類業務和材料採購類業務，支撐這三種業務合理運營的背後邏輯完全不同，甚至相反。

讓我們先來看看消費者商業。 表面上買方花錢買的是有形的產品，但實際上買的是“使用產品的感覺”，而不是產品本身。 為什麼？ 每一個產品都帶有兩層屬性，所以表層是基於物理功能的客觀屬性； 內層是基於精神感受的主觀屬性。

大部分想賺錢的賣家，對產品的瞭解和認知，還停留在表層，即基於物理功能的客觀屬性上。 所以他們熱衷於介紹產品由什麼材料製成，有什麼功能，起著什麼作用； 但買方真正在意的是裡層。 也就是說，我用這個產品有什麼好處，能帶來什麼不一樣的感覺？ 這個產品能給我帶來幸福、幸福、滿足等嗎？

因此，凡是想在消費者業務中賺錢的人，都應該學會感性思維超越理性思維，使同一個事物呈現出不同的效果，把這些效果與某一個人相關聯的能力越強，就越有可能得到消費者的認同。 不專業也沒關係。 即使碰碰運氣碰上那種感覺，也可能有輕易賺錢的機會。

看看投資類的業務吧。 投資類業務和消費類業務不僅不同，而且完全相反。 因為投資者會花錢。 買的是增量利潤的可能性。 總之是投資的回報。 而且期待的回報越多越好。 這是出發點。 最終能否獲得想要的投資回報，那只是結果。 請不要混淆出發點和結果。 不這樣做的話就不能清楚地認知投資業務。

基於投資商務關係中的花錢方這一出發點，所有做投資類生意的人都需要對理性思維超越感性思維，從進入資金到離開資金的全過程進行精細化和專業化的研究。 從專業調研開始，到專業服務結束，中間的每一個環節，都需要各專業能力的持續投入和付出，脫離專業、憑感覺投資，必然會有悲慘的後果。

例如為什麼在股市賺錢的股東很少，虧錢的股東很多？ 因為，炒股的本質是投資，大多數股東不是炒股專家，他們都是憑感覺買股票。 這裡的區別要麼是自己的感覺，要麼是別人的感覺。 所以網路上，假貨專家十分猖獗，相信這些假貨專家，並根據他們的推薦買入股票的股民，就是典型的“依賴他人感覺”投資。

投資類業務必須有非常紮實的專業能力。 從錢進入投資專案的那一刻，到拿到增量收益，再到掉袋類比的那一刻，整個過程充滿了緊張和焦慮，是個痛苦的過程。 這又與消費類商業相反，因為消費類商業的全過程，必須是幸福、幸福、滿足的過程。 否則，業務就無法持續。

最後看原材料採購類的生意。 這裡的邏輯是，尋求的不是原材料的價格本身，而是原材料成為成品後的增量價值。 這必然會帶來兩個結果。 如果這種材料具有唯一性，並且以此為基礎的產品能帶來高增量價值，買方願意為其支付更高的採購價格。 相反，如果不會給終端帶來任何差異的話，花錢的一方一定會降低進貨價格。

這兩種截然相反的行為，背後必然遵循著同樣的思維邏輯和行為模式，即原材料採購商業的本質，追求從原材料到成品之間的增量價值。 為了便於理解，以我們的大蝦傳的龍蝦油和火鍋底料為例，輔助說明。

為什麼？ 因為這些餐飲商家拿走了我們的海鮮油，然後嫁接到他們自己的產品和調味料中，增加了以前菜餚的味道，使味道更有辨識度，或者推出了新的菜餚，提高了與商圈的競爭力。 總之，前提是味道差異化帶來的增量價值很大。 一個菜要幾毛錢，售價卻貴幾塊錢，不僅顧客願意買，還有很強的記憶點。

為什麼？ 因為各火鍋底牌廠家提供的底牌，根本就是相似的，到了火鍋店之後，在銷售終端上就拿不到差異化。 即使專家認為有差異化，消費者對這種差異化不敏感，也不介意。 在這種情況下，火鍋店不敢在鍋底漲價，也不敢賣得比周邊其他火鍋店貴，但他們是抱著進貨的心態。 我們該怎麼辦？

從龍蝦油和火鍋底料的不同，應該更直觀地看出，原材料採購生意，花錢的一方關心的只是這種原材料是否能帶來更多的增量價值。 如果你想做這樣的生意，你必須把握兩個核心方向。 也就是說，是否提供特殊的屬性產品，讓別人為了差異化可以高價出售？ 要麼賣大貨幣，要麼降低和生產成本，這樣別人就可以節省更多的。 否則，如果出現更便宜的產品，一定會被扔掉！

第二層是餐飲邏輯。

在消費類商業中，使用者是花錢消費東西的感覺，銷售者需要提供的是基於產品物理功能的精神感受；在投資類商業中，使用者花錢買的是投資回報，銷售者需要提供的是資金到位後再出來需要合理專業才能賺錢的採購變成了生意，使用者花錢買的是材料對產品的增量價值，賣家要麼降低別人的採購價格，要麼讓別人賣得更高。

飲食生意怎麼樣？ 很多外行人說餐飲生意很簡單，只是找幾個廚師，找家店，就能賺錢。 這當然是錯誤的，有這樣的想法也是餐飲市場這麼高淘汰率的原因。 其實，餐飲非常複雜的原因在於，餐飲是一門集合了上述三種商業邏輯的綜合性商業，很多人完全不知道其中的區別。

開餐廳是消費類的生意。 出錢買的人是每個食客，所以餐廳需要在某些方面讓他們有某種覺得好的感覺。 這裡的“某一面”，無論是料理、味道、環境、服務，還是老闆自己。 這裡的“某種感覺”是指心情、快樂、滿足、自豪、獵奇之類的。

所以，即使是對飲食一竅不通的門外漢和初學者，只要經營餐廳，也有可能賺大錢。 就連他們自己也不知道為什麼自己的餐廳突然火了，而且直到最後餐廳為什麼沒有火。 背後的理由是他們無意識地，碰到了消費者的某種感覺。 如果那種感覺是集體的，那就有可能成為現象水平的案例。

比如，今年全國性的圍爐裡煮茶熱，成都打造這個最受歡迎的品牌就是“春宵茶食”。 幾年前，“春宵茶食”老闆作為老闆，非常務實，是個只會做飯的人。 實用性到什麼程度？ 以前開面館的時候，沒有客人，賺不了多少錢，老闆在店裡也能吃好幾年。 他是我見過的最踏實的飲食家之一。

結果呢？ 今年他們家的餐廳，突然在圍爐裡沏了茶，於是全成都都爆炸了。 為什麼會爆炸？ 上司說完全不知道。 當時，老闆娘還在外面工作。 她自己也很無知，半年過去了。 我前幾天給小甜甜打了電話，但她還處於無知的狀態。 雖然每天排隊接待客人很累，但甜甜他們家的餐廳，是哪個專業策劃的，那是無稽之談。

為什麼會這樣呢？ 因為在上司多年的堅守中，不小心在室外添了幾張桌子。 就在今年，年輕人對圍爐裡燒茶這一消費形態的感知非常準確，而且是一種集體的感受，讓他們的家被蜂擁而至的消費者跨過了門檻。 如今，這股風又在全國各地開花結果，成為今年繼露營餐飲之後的第二大超市消費現象。

所以，要開餐廳，就要為使用者提供一種或多種消費感受。 必須有基於物理功能以外的精神感受。 不是專家也沒關係。 如果能知道使用者的感覺就好了。 連使用者的感覺都不知道，運氣好的話，可以碰上感覺，有透過開餐廳賺錢的機會，也有賺大錢的機會。 這個在飲食中有太多的情況，所以在這裡就不多說了。

但是，做鏈條的話就不行了。 因為飲食鏈的本質是投資商業。 所有的店老闆，無論是加盟店老闆還是直營店的合作股東，他們所有人開店的初衷都是想透過投資開店賺更多的錢。 這是典型的投資心態，所以應該遵循的是投資邏輯。

按照投資商務的邏輯，如果讓他們支付幾萬到幾十萬的加盟費，他們的出發點就是想做品牌加盟店賺更多的錢。 因此，品牌要有非常專業的輸出能力，人的錢進來之後最後如何爭取更多的全過程，需要專業輸出。

餐飲鏈的本質是投資商業，投資商業必須建立在專業化的能力輸出基礎上。 這背後涉及到很多專業能力，其中最重要的能力是單店盈利模式的專業輸出能力。 因為加盟店賺錢的路徑是開餐廳賺錢，“開餐廳”是消費類的生意。 所以品牌方最核心的專業能力是“單店如何持續穩定盈利”。

看到這裡，大家可能也會瞬間明白為什麼獲得品牌一定是死路一條。 或者更準確地說，所有沒有自有單店盈利模式的連鎖品牌都不可能健康健康發展，也不可能成為優質品牌。 不管它們階段性地看起來多麼明亮，都是表面現象。

當然，餐飲連鎖品牌需要的不僅是單店盈利模式的專業能力，還需要供應鏈、品牌與營銷、各項管理，乃至數字化、財稅規劃、投融資、人才等其他多種專業能力的維持，這些專業能力

餐飲業正常的工作時間一般是8-9個小時。以9個小時為界限，店內人群畫像一下就出來了：餐廳的員工，絕大多數想的是如何控制在9個小時內，能晚一點來就儘量晚來，能早點下班就儘量早走，一旦超過9個小時，要麼是情緒有問題，要麼是狀態有問題，能偷懶儘量偷懶，所以他們的實際工作時間，可能是8-9個小時。一小部分願意多幹的人，會變成員工裡面的佼佼者，脫穎而出，受到重用。

同時中層管理者的工作時間，基本會超過9個小時。作為管理者，哪怕是下班了，可能還要處理一些管理檔案，做報表，安排部門工作，甚至處理店裡的突發情況等。這些工作雖然沒有計算在正常工作時間內，但其實也相當於工作。所以，他們的實際工作時間，可能是9-10個小時。

最後是老闆的工作時間。老闆們都覺得自己的工作時間是多長？對不起，是24小時！就算刨去睡覺和吃飯的8-9個小時，用在工作上的時間，也一定是14-15個小時。這裡就有一個餐飲老闆必須首先面對的問題：你花在餐廳上的時間夠不夠？

如果你對開餐廳認知，就只是投點錢當一個翹腳老闆，請一幫人給你管理，那我勸你趁早放棄，離開餐飲行業。或許你身邊可能有老闆翹腳把錢賺了的案例，甚至還不止一兩個，但是每年不也有幾百上千人買彩票中大獎，為什麼你不把買彩票當職業呢？

想靠餐廳賺錢，作為老闆，必須要比員工付出更多。衡量付出的多寡有很多標準，而時間是最公平的標準。如果你的員工每天都要在店裡幹9個小時，你又想賺得比員工多，那你憑什麼可以不用花時間就做到？

這裡不接受以投資說事的反駁。如果沒看這篇文章之前，或許你還可以無知者無畏地說自己是以投資心態做餐飲。但既然看到這了，就要審視一下自己有什麼資格說自己是餐飲投資人了？比如你有餐飲的專業輸出能力嗎？如果沒有，那你有其他什麼專業能力？如果你有其他方面的專業能力，為什麼它無法給你帶來足夠回報，而要到餐廳來討飯吃？

餐飲行業憑什麼要容納什麼都不懂的“投資人”？如果什麼都不懂的人，投資餐飲也能把錢賺到了，這對其他每天十多個小時辛苦付出的餐飲人來說，其實就是最大的不公平。所以，不要在沒專業能力背景下，誇口說什麼投資開餐廳，會顯得很愚蠢。

當然，也別拿什麼比員工聰明說事。在餐廳裡，老闆也是一個員工，而且還是一個身先士卒的員工。什麼都要考慮在員工前面，什麼都要比員工考慮得更全面，因為你是老闆，這個店是你花錢開的，更主要的是如果不把時間花在店裡，客人到底為什麼不來店裡，來了以後為何不再來，請問你能知道真實原因麼？難道只聽員工轉述？

所以想在餐飲繼續幹下去的第一條就是把時間花在餐廳裡。這是最基本的態度。如果連這都做不到，或許餐飲真不適合你。

第一，工作時間

有人就說了，我時間全花在店裡了，甚至連睡覺都睡在店裡的隔層，那我的餐廳生意是不是就一定會好過其他人？對不起，那也不一定！因為，光有時間是不夠的。因為這還要看你做事情的數量夠不夠？在店裡發呆9個小時，打遊戲9個小時，和思考餐廳問題9個小時，結果是完全不一樣的。

每個餐廳都規定了上下班時間。明面上大家的工作時間都是一樣的9個小時，但實際上差別非常大。那些生意很差的餐廳，有效的工作時間一天下來，可能只有1-2個小時。哪怕是生意好的餐廳，某些崗位的有效工作時間也遠遠低於9個小時。這裡說的有效工作時間，就是工作數量問題。

餐飲老闆不僅身體要在店裡，更重要的心和腦袋也要在店裡。

有的老闆到店後就躲在吧檯裡打一整天的網路遊戲，或者有事沒事刷抖音和快手。這肯定也不行，必須要將心思和腦筋，也花在餐廳的事情上面來。那麼有哪些事情？當然有很多，下面僅舉兩例：

第一個要花心思的就是客戶，也就是掏錢買單的人，他們在哪裡？如果在大街上，那就到大街上去拉；如果在抖音裡，那就去研究抖音；如果在小紅書裡，那就去研究小紅書；如果在大眾點評，那就去研究大眾點評；如果在競爭對手店裡，那就想辦法拉過來。

在使用者身上，你花再多的時間都不嫌多，而且一定會有回報。如果你不知道自己的使用者是誰，也不知道他們在哪裡，如果你是我的朋友，我會非常武斷地給你說：你在使用者身上花的時間不夠多。海底撈張總曾說，客人就是一桌一桌抓起來的。請問，開餐飲點，你“抓”了幾桌客人？

有一句話非常好，意思是：可以假裝努力，但結果不會陪你演戲。這句話用在餐飲老闆研究使用者身上，特別有力量。我希望所有生意不好的餐飲老闆們，都記住這句話，然後把時間花在使用者身上去，先別管質量不質量，先把數量給做夠，數量都不夠，談什麼質量？

日本的很多消費品公司有線下推薦業務，他們沒有規定每天必須成交多少單，但有一個非常硬性的指標，那就是每天必須拜訪多少個客戶。事實一再證明，只要拜訪客戶的數量到了，簽單的結果是自然而然的事情。電話營銷公司也是一樣的，規定每個人每天必須打多少電話，電話打完沒有成交都沒關係，打完的數量就是工作標準。

餐廳也是一樣的。不管開什麼餐廳，你的客戶都活生生的在各類平臺裡，他們不會自己來你們家，他們不知道你家產品的好，也不知道你這個老闆的好，所以你必須要花心思去“拜訪”他們，去告訴他們自家的好。當然你也一定會面臨無數的拒絕，會遭遇各種打擊，但沒辦法，作為餐飲老闆，你必須面對。

那這工作是否可以請人來做？可以，但是你要考慮好自己做什麼？因為這是餐廳盈利最重要的事情，如果都交給別人了，自己做什麼？如果你請的人可以幫你搞定客人，他憑什麼要給你打工？憑什麼要一直給你打工？等他離開那一天，你是繼續找一個幫你搞定客戶的？還是自己上？如果以後要自己上，為什麼不現在就開始自己上？

所以，掏錢買單的人，儘量自己搞定，這是你作為餐飲老闆的責任，也是對你自己能力的考驗。你不想做，最好就放棄！如果不放棄，那就咬牙堅持去做！只有在這個不停被人拒絕，和不停被人接受的過程中，你才能積累起足夠多的感覺，這些感覺來自於你與使用者交流中的反饋，哪些沒用，哪些很好，全在與使用者的交流中慢慢積累起來。

如果抓使用者之外，你還有額外的精力，那你可以考慮也抓產品。餐廳畢竟是一個賣吃的地方，把產品做得越來越好，同樣是餐飲老闆的義務和責任。不懂炒菜沒關係，你懂“感覺”就行。最簡單的就是找出自己同品類裡，做得好的商家，對著人家的產品去思考，別人家這個產品為什麼受歡迎？是味道、顏色、分量、價格、盤飾，還是其他什麼原因？

這裡面可研究的內容可太多了，只要願意的話，基本都可以把自家所有產品，都找到對標的餐廳去一一研究，積累到一定程度，也就能從別人家受歡迎的產品裡，找到感覺，開始去最佳化和迭代自家的產品。讓廚師去解決菜品物理層面的東西，你來解決消費者“精神感受”方面的東西，兩項配合下來，產品也就可能越來越適合你的目標客群了。

所以說只要你願意去花時間研究，餐廳是有很多值得花時間的地方的。但這個環節，需要注意的一點是數量一定要夠。一定要相信一個東西，那就是量變上積累不夠的話，是不可能產生質變的。這也是為什麼很多員工在店裡呆很久都不走，但他們其實並沒有工作，或者說並沒有把心思花在工作上，這樣的工作時間再長，也價值有限。

所以，工作數量是對工作時間的有效補充，也是衡量工作時間是否有效的一箇中間標準，不結合工作數量的工作時間，很可能不會產生價值。作為老闆，不僅要這樣要求自己，還要以這樣的標準來評估員工和高管的工作，如此一來你就會發現，你身邊的這些員工，哪些人在摸魚，哪些人該漲工資。

第二、工作數量

作為餐廳的普通員工，能在工作時間和工作數量方面做到位，就已經很不錯了。但餐飲老闆不行，必須對自己有更高的要求，需要追求更高效和更有價值的工作方式，在工作數量達標後，再追求工作質量。

以研究客戶為例，各個平臺上都有自家餐廳的目標客戶，那麼到底應該主抓哪個平臺？是小紅書？還是抖音？還是大眾點評？這些平臺彼此的優勢什麼，使用者觸達的難點在哪裡？代價有多大？是否可以聘請代運營公司？這些代運營公司的運營邏輯是什麼？如何做風控？如何避免被他們割韭菜？

當鎖定了要做抖音時，那麼應該如何做？是做老闆個人號？還是做企業藍V號？還是全部都做？彼此的關係是什麼？做的代價是什麼？是否要組建團隊？組建什麼配置的團隊？如何給這個團隊定工作流程和考核指標？如果有問題，如何第一時間發現，並能儘快止損？是否要同步做直播？直播的話是員工上還是自己親自上？

如果我們的目標顧客是20-25歲的年輕人，那麼這些人主要喜歡什麼？日常交流什麼話題？他們喜歡在哪裡耍？他們在乎什麼樣的消費場景？喜歡什麼樣的消費感覺？是喜歡閨蜜局？還是情侶局？

再以產品舉例，目前同城有什麼菜品正在受消費者追捧？自家餐廳是否有可以借鑑的地方？其他省的同品類商家，有沒有什麼特別受歡迎的菜品？是否可以拿回本地來做產品嫁接？是否可以帶著廚師錯開飯點去探店，吃一吃那些生意好的餐廳的菜品，看看他們這些菜品，有什麼值得借鑑的？

在餐廳的日常經營中，有太多太多值得老闆去探尋和研究的東西了。在工作數量基礎上，需要圍繞問題去尋找答案，真正紮下去研究的話，你只會覺得自己的時間完全不夠用，而不是像現在一樣，店裡沒有客人上門，就覺得無所事事。凡是無所事事的餐飲老闆，都沒把心思花在正確的地方。

最後再次強調的是開餐廳的本質是消費類生意。所有消費類生意，買者都是為“消費某種產品的感覺”而付費。感覺越對，越願意付費，感覺一直在，就一直付費。感覺消失的那一天，就是你失去這個客戶的那一天。所以，要想從餐廳真正賺到錢，就一定要圍繞“消費感覺”下功夫，這是餐廳生意的原點。

所以，大家不妨倒過來思考，先確定自己是不是要圍繞這個原點去下功夫？如果確定了要這麼去做，那麼相當於鎖定了努力的方向。接下來就是，把時間和數量花在這個方向上，做到它成為止。

如果做到以上還是不能讓餐廳賺錢，那就放棄吧！勇敢而堅決地放棄，它不能說明你這個人有問題，僅僅可能說明你不適合做餐飲生意，或者你不適合做消費類生意。換個生意，說不定，你可能就如魚得水了呢？

重新界定餐廳工作，衡量自身付出

疫情這三年，餐飲行業確實損失慘重，很多餐飲人已經早早選擇了放棄。但是，對於選擇留下來繼續堅守的朋友，我們可能都需要一個涅槃重生的機會，大家也都希望自己是那個可以涅槃重生的幸運者。

確實，我一直堅定不移地看好中國餐飲未來。我曾經有個判斷，中國的餐飲行業總產值，一定會是十萬億級別的，目前才四萬億，意味著未來還有很大的成長空間，也意味著還有很大的市場機會。

而我們這些選擇留下的餐飲人，一方面要做好應對當前困難的各項準備，在守好底線的情況下，從個人角度，多維度努力，去提升自己的認知，提升自己的能力，提升自己的技能；從品牌角度，只要有一個店在，品牌的根基就在，守好這個店，讓市場還有它的聲音；從團隊角度，珍惜身邊願意在“時間、數量和質量”上不停付出的小夥伴，帶他們一起成長。

另一方面，就是要對行業抱有期待，堅定信心，等待餐飲消費市場回到正軌。我們現在蟄伏所付出的這些努力，會在市場回到正軌後獲得成倍的回報。

哪怕再艱難，也有同行還在逆勢增長，他們怎麼做到的？學習他們的過程，就是我們成長的過程。當然，前提是，你真的願意付出和成長，而不是徹底躺平什麼都不做，什麼都不學。

最後，糟糕的2022年，馬上就要結束了，讓我們期待全新的2023年，衷心地希望餐飲人能在2023年揚眉吐氣，業績長虹！